Print

Jak dosáhnout a udržet skutečný systém plynulého zlepšování

-- 13.10.17

Vedl tucty projektů Kaizen v době, kdy se publikac jako Lean Thinking - Jim Womack a Dan Jones, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA - Mike Rother a John Shook stali bestsellery a normou, která poprvé přitáhla pozornost postupů transformace Lean. V roce 2012 se zúčastnil workshopu, který organizoval Mike Rother, kde představil výsledky pětiletého výzkumu ve firmě Toyota u jejich pěti dodavatelů, který nazývá jako nový vzorec myšlení - KATA. Od té doby zavedl KATA v různých odvětví průmyslu – od leteckého až po spotřební a automobilový. 

Brandon Brown je Master Kata Coach a společník W3 Group (USA), který nám před svým workshopem v Žilině vyprávěl svoje zkušenosti se systémem Kata a jak vtáhnout lidi do zlepšování.

JAKÉ BYLY VAŠE PRVNÍ KROKY V OBLASTI LEAN, KDYŽ JSTE ZAČAL SVOU KARIÉRU?

Absolvoval jsem univerzitu ve státě Arkansas (bakalářské studium v oblasti strojírenství) a první tři roky jsem pracoval jako projektant / manažer pro nové produkty ve společnosti Lincoln Automotive. Dva patentované výrobky v USA, ktoré jsem vytvořil, obsahovaly práci multifunkčných týmů z výroby, nákupu, prodeje a marketingu, stejně jako výrobu nástrojů. Musí zabezpečit, aby každý aspekt výrobku byl navržen z pohledu produktivity a aby byly dodržené lhůty a náklady na uvedení na trh stanovené v obchodních a marketingových harmonogramech. Toto byl první kontakt s konstrukcí a výrobou Lean (který byl v šedesátých letech minulého století nazvaný Just In Time) a potom se přistoupilo k názvu výroba Lean. Musel jsem několikrát změnit návrhy produktů, protože jsem se JEN učil, o čem JE návrh vyrobitelnosti. Potom jsem odešel pracovat do jiné společnosti - společnost Waterloo Industries - jako manažer strojírenské výroby. Ukončil jsem inženýrské studium strojírenství jako průmyslový inženýr, získal licenci na podnikání ve výrobě a získal první certifikát jako lektor Lean-Sigma Kaizen (jak se to nazývalo). Bylo to ještě před zavedením certifikace Six Sigma Green nebo Black Belt.
Zúčastnil jsem se mapování toku hodnot pro náš výrobní závod a vedl několik projektů Kaizen a učil jsem Kaizen další pracovníky závodu, aby mohli vést tyto projekty. To bylo v polovině devadesátých let a publikace jako The Machine, that Changed the world (Stroj, který změnil svět)  a  Lean Thinking (Myšlení v Lean) - Jim Womack Dan Jones, The Goal (Cíl) - Eli Goldratt Goldratt, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA (Poznávejme: Mapování toku hodnot přidává hodnotu a eliminuje MUDA) - Mike Rother a John Shook se stali bestsellery a normou, která poprvé přitáhla pozornost postupů transformace Lean.


Moje diplomovka vedla k prednáške a článku publikovanému v časopise Engineering Management Journal, 17 (3), 2006 pod názvom "Transformácia z dávkových na výrobu Lean: Otázky prevádzky". 

Tehdy som učili "odborníkov" v oblasti Lean, ktorí tvrdili, že existuje systematický spôsob ako dosiahnuť transformáciu Lean a recept bol nasledovný:

  1. Nejdřív zmapovat tok hodnot hlavních produktových línií, tj. vytvořte mapu současného stavu a potom mapu budoucího stavu.
  2. Potom použijte "výbuch Kaizenů" okolo všech oblastí, ve kterých produkt přestal téct.
  3. Dále stanovit akce v rámci Kaizenu a vytvořit kalendář akcí 8 – 10 mohutných akcí Kaizen, které budou trvat 4 – 5 dní.
  4. První akce byla vždy implementovat organizaci pracoviště 5S, co vždy upoutalo místního vedoucího a vedení. Teď mám na mysli ty čtyři dny čištění a organizování, po kterých následovala pizza party nebo večeře v době obědu se steaky s vedením závodu. Nebylo to nic jiné než veselá akce a kdybyste přišli zpět za tři měsíce, 80 % položek, které měly po akci následovat, by bylo stále nedokončených a udržitelnost v důsledku entropie by erodovala (druhý termodynamický zákon, který volně říká, že „každý systém je v neustálém stavu rozkladu až po chaos a náhodnost").
  5. Po uplynutí 4 až 6 týdnů je čas na další akci Kaizen. Takže nás učili, že další náhodně vybraná akce je standardním postupem. Teoreticky to mělo sloužit na stabilizaci zhoršujícího se systému 5S, který se nikdy pevně nezakořenil a nevytvořil žádné dlouhotrvající návyky tam, kde je to pro práci lidí nejdůležitější – tam, kde se přidává hodnota. Tato druhá akce vždy přidala 10 – 15 dalších položek do seznamu akce Kaizen 5S, a to vytvořilo další položky „třeba udělat", které tak zůstaly nedokončené a počet nedokončených položek na sledování vzrostl na 20 – 25.
  6. Další krok Kaizenu, jak nás učili, je vždy totálně produktivní/prediktivní údržba. Toto se teoreticky dalo předvídat, protože pokud jsme dělali 5S a standardní práci správně, potom špatné praktiky v údržbě, netěsnosti strojů a prostoje se staly zřejmými. A ty se skutečně staly! Ale tyto typy akcí přetěžovaly oddělení údržby v důsledku 20 – 30 akcí a jako inženýr odpovědný za projekty Lean jsem se snažil sledovat kolem 50 akcí Kaizen během prvních 3 – 4 týdnů transformace na Lean. Čtyři dny tréninku a pizza party se změnily na pracovní dny trvající 12 až 14 hodin a „zábava" ze zlepšení se ztrácela rychle společně se zájmem nejdůležitějších lidí - vedoucích týmů, vedoucích pracovníků a těch, kteří „přidávají hodnotu".
  7. Tento cyklus se opakoval a přinášel stále víc a víc položek a začala se projevovat potřeba vytvořit skupinu Lean, co ale zjevně zvyšovalo výrobní režie. Ale toto se vždy omlouvalo zveličovanými očekáváními úspor a nesprávnými odhady ROI. My jsme nikdy skutečně nezměnili zvyky a kulturu většiny důležitých pracovníků - vedoucích týmů, vedoucích pracovníků a těch, kteří „přidávají hodnotu".

JAK MOC TO BYLO ÚSPĚŠNÉ? CO FUNGUJE A CO NE?

V článku publikovaném v časopise Engineering Management Journal, 17 (3), 2006 pod názvem "Transformace z dávkové na produkci Lean: Otázky provozu", vysvětluji počátek svého myšlení v Lean a svou cestu v Lean ve výrobním závodě, kde jsem byl jako výrobní manažer zodpovědný za několik velkých značek. Během recese v USA, po útocích na světové obchodní centrum 11. září 2001, objem naší výroby dramaticky poklesl, stejně jako u jiných amerických a mezinárodních společností. Byli jsme nuceni se přizpůsobit, ale jediný způsob, jaký naše vedení dokázalo použít v té době, bylo zavřít jeden ze tří výrobních závodů a konsolidovat výrobu do dalších výrobních závodů. V podnicích se do popředí tlačil systém Lean. Náš výrobní závod byl největší - kolem 430 tisíc čtverečních stop a počtem pracovníků, který sezónně kolísal mezi 450 - 800 zaměstnanci. Dostali jsme dvě třetiny našich výrobních linek a očekávalo se od nás, že zeštíhlíme procesy, zredukujeme pracovní proces a vytvoříme práci v buňkách. Naše kapacita lakovny byla maximalizována, takže jsme mohli přidat lakovací linku o rozloze 10 000 čtverečních stop. To bylo všechno, co jsme měli. Tak se naše aktivity Kaizen posunuly k vytváření výrobních buněk, eliminaci rozpracované výroby a tréninkům Kaizen, abychom se naučili pracovat s nástroji tak, že uvolníme náš omezený dílenský prostor. Po cca 12 - 14 trénincích Kaizen a více než 100 nedokončených položkách jsem mohl říct, že používání tréninků KAIZENu jako strategie pro transformaci v Lean není ani udržitelné, ani dlouhodobě efektivní. Dostali jsme nejasný směr a byli jsme řízeni výsledky, ne prostředky na učení a řešení problémů. Naše problémy byly jiné než problémy firmy Toyota, tak jako většina problémů výrobců a neučili jsme se, jak vytvořit řešení na naše vlastní problémy a ani jak rozvíjet náš tým lídrů a vedoucích.

JAK JSTE ZAČÍNALI S KATA? 

V roce 2012 jsem se zúčastnil třídenního workshopu, který organizoval Mike Rother a skupina W3 (The W3 Group) na transfuzní stanici ve Fort Wort ve státe Texas. První den Mike hovořil o tom, co znamená tento nový vědecký vzorec myšlení kombinovaný s promyšlenou denní praxí, který zjistil během pětiletého výzkumu ve firmě Toyota a u jejich pěti dodavatelů, který nazývá „KATA". Během druhého a třetího dne jsme dostali úlohu redukovat čas cyklů a byli jsme rozděleni do šestičlenných týmů a začali jsme tvořit KATA obrázkový scénář pozorováním spracování krvi skupinou šesti lidí, kteří produkovali krevní destičky, plazmu a separovali bílé a červené krvinky v různých produktech pro nemocnice. Museli jsme použít čtyři kroky zlepšení KATA definováním současného stavu procesu a potom předpokládat další cílový stav a překážky pro dosažení cílového stavu. Potom jsme rotovali v pozicích posluchače a prvního kouče, připravili jsme náš PDCA experiment a vedli jsme koučování KATA. Toto probíhalo až do třetího dne a nakonec jsme celý průběh sesumarizovali s instruktory.

Od tohoto workshopu jsem začal korespondencí a rozhovory s Mikem Rotherem na téma, jak bych mohl zavést u svého zaměstnavatele (State Manufacturing Extension Partnerhip) kurzy Lean 101 a modifikovat poslední čtyři hodiny workshopu pro výklad tohoto nového promyšleného systému vědeckého myšlení PDCA (KATA), který jsem se právě naučil. Společně s dalšími kolegy v práci jsme vytvořili prezentaci za pomoci a pravidelné kontroly Mikea Rothera, takže jsme vytvořili třídenní workshop, abychom mohli nasadit Toyota KATA u existujících zákazníků, kteří procházeli Lean transformací. Našel jsem klienta (La-Z-Boy furniture) nedaleko místa, kde bydlím – Siloam Springs v Arkansase – se kterým jsme zkoušeli zavést Toyota KATA. Navrhl jsem, abychom uskutečnili náš nový workshop Lean 101-KATA a naučili se, jak dát do pohybu 3 KATA zlepšení pomocí IK/CK – KATA/koučing KATA. Bylo to natolik úspěšné, že nás požádali o uskutečnění dalšího třídenního workshopu o dva měsíce a zavedení dalších tří KATA zlepšení, ale tentokrát pozvali další tři La-Z-Boy závody ze států Missouri, Mississippi a Tennessee. Potom, v průběhu 18 měsíců, jsme uskutečnili tři další KATA tréninky v jejich závodech ve městě Dayton ve státě Tennessee, pokaždé se třemi zlepšeními KATA – celkově 15 KATA zlepšení v jejich třech výrobních závodech.

Od té doby jsem zavedl KATA v množství dalších odvětví průmyslu – od leteckého až po spotřební a automobilový. Společně s mým týmem koučů KATA každý měsíc uskutečňujeme tréninky ve společnosti Manufacturing Industries a v Healthcare Industry for Baptist Memorial Health Care (systém zdravotní péče). Máme víc než 7 individuálních KATA zlepšení u posluchačů, prvních koučů, druhých koučů a skupiny pokročilých, které v současnosti připravujeme na úroveň master kouč KATA.


CO VÁS KATA SYSTÉM NAUČIL?

Naučil jsem se skromnosti a zjistil jsem, že v této oblasti je toho mnohem víc, než už umím. Zjistil jsem, že o systému KATA nevím všechno a nebojím se to říct. Zjistil jsem, že otázka 3 „Jaké překážky Vám podle Vašeho názoru zabraňují dosáhnout cílový stav?" a to, jak účastník naformuluje překážky je jádrem zlepšení KATA/KATA koučingu. Podle mne toto je asi nejvíce přehlížená a „netrénovaná" otázka v praxi! Naučil jsem se, že KATA je neutrální systém z pohledu obsahu, t.j. přesahuje výrobu, zdravotnictví, lidské zdroje, kancelářské procesy, finanční procesy a dokonce i váš rodinný kruh. Zjistil jsem, že když vedoucí týmů, manažeři a lidé, kteří jsou nejblíže k samotnému pracovnímu výkonu, selhávají, dělají chyby, ale jsou podpořeni svým koučem/manažerem jak se poučit z experimentů a pokoušet se znovu a znovu bez toho, aby byli trestaní za selhání, dokáží překonat překážky a dosáhnout výzvy, o kterých si předtím mysleli, že jsou nemožné nebo nedosažitelné. 

KTERÁ SPOLEČNOST MŮŽE SLOUŽIT JAKO NEJLEPŠÍ PŘÍKLAD IMPLEMENTACE KATA? MŮŽETE DÁT JEDEN PŘÍKLAD Z OBLASTI VÝROBY A JEDEN Z OBLASTI SLUŽEB?

Každá společnost je jiná a čelí rozdílným výzvám, takže je těžké porovnávat jednotlivé organizace. Nejlepší implementace v oblasti výroby, jakou jsem zažil – od top managementu až po mistry a ty, co dodávají přidanou hodnotu, byla bez pochyb v American Axle – dceřiné společnosti Cloyes Gear Company v Subiaco, stát Arkansas. Její management zkoumal KATA a navštívil několik konferencí a tří mých vlastních workshopů Buzz Electronics KATA (výrobní simulace využívající KATA pro zlepšení výrobních montážních procesů), dříve než se rozhodli uskutečnit plnou desetiměsíční implementaci zlepšování KATA/koučing KATA. Během deseti měsíců jsme zavedli 9 zlepšení a ušetřili jsme přes milion USD a přemístěním výroby zpět 2,5 milionu USD v důsledku nízkých mezd a zahraniční konkurence. Začali jsme fázemi mapování toku hodnot - současný stav a stav v budoucnosti každé oblasti, kde jsme začali implementovat KATA. Potom jsme uskutečnili jednodenní trénink KATA (o systému KATA) ve všech oblastech, kde jsme zamýšleli implementovat KATA. Nejdřív jsme vybrali páry v oblasti výroby – jednu, která bojovala s plněním požadavků bez přesčasů(6 až 7 denní pracovní týdny na tři směny). Ta druhá fungovala při standardním výrobním tempu. Lidé skutečně pochopili koncept a management jim dovolil experimentovat a říct: „Mám překážku a nevím, jak ji překonat, ale pojďme experimentovat (PDCA) a uvidíme, co se stane a jak se z toho poučíme." V podstatě management jim dal souhlas udělat chybu a poučit se z ní. Tato firma potom rozšířila KATA tak rychle, jak jim to dovolovaly kapacity. Pokračovali jsme smyčkami toku hodnot a spojovali jsme oddělení tím, že společně řešily společné PDCA experimenty, co zlomilo překážky, které léta brzdily zlepšování. Nechali nás vyučovat jejich systém KATA, jak ho implementovat a vyvinout specifické tréninkové moduly, které by řešily problémy pro jejich společnost. Mnohé z jejich tréninkových modulů jsou na YouTube. 
Máme pořekadlo: „Když vám dáme rybu, budete mít co jíst jeden den. Když nám dovolíte naučit vás, jak chytat ryby, budete mít co jíst celý život." Společnost Cloyes Gear Comapny ví, jak použít KATA na chytání ryb.

Pokud jde o oblast služeb, společnost Baptist Memorial Health Care  v Memphise, stát Tennessee má zdaleka nejlepší manažerský systém zahrnující implementaci strategického A3 reportu spojeného s měsíčním stavem aktualizací A3, které jsou spojené s týdenním společným porozuměním vedení využívajícím TWI-JI, JR, JM kata se zlepšil rozšířil systém. Dovolili lidem "zmýlit se" a říct "neumím, ale chtěl to zkusit ..." Jsou zaměřené na neustálé zlepšování péče o pacientyve všech 23 nemocnicích, 160 klinikách, na jejich lékařské univerzitě, v nemocnicích a domácí zdravotní službě a společné firmě se střediskem Semmes-Murphy Spine Center. Víc než 60 zlepšení KATA ve čtyřech ze šesti největších nemocnic a největších klinikách každý měsíc - to je 7 000 osob z celkového počtu 15 000. Největší nemocnice v Memphisu, stát Tennessee dosahuje za prvních 15 měsíců implementace KATA úspory více než 5, 1 milionů amerických dolarů.

JAK BYSTE POPSALI ZMĚNY V MANAGEMENTU V UPLYNULÝCH DESETI LETECH A NYNÍ?

V období po roce 2000 byly managementy (a mnohé ještě jsou) zcela přesvědčené, že byla metoda „medu a biče" podle výsledků (nebo metoda odměn a trestů) způsobem, jak aktivizovat lidi. Byli jsme přesvědčeni, že přístup shora dolů k Lean a výuka nástrojů byla jedinou cestou k transformaci na Lean. Zatím co top vedení musí kapitálově vstoupit, strategicky plánovat a vlastním příkladem demonstrovat Lean myšlení a principy, Lean se nedá prosadit násilím na nejdůležitějších lidech – vedoucích týmů, vedoucích a těch, kteří „přidávají hodnotu." Od roku 2000 se o směru Lean uvažovalo jako o nástroji snižujícím náklady. Pokud je redukce nákladů a efektivnost jediným skutečným důvodem pro Lean, Lean je předurčené k neúspěchu. Nejdůležitější lidé – vedoucí týmů, vedoucí a ti, kteří „přidávají hodnotu" kapitálově nevstupují a nesnaží se udržovat neustálé snižování nákladů a efektivnost jako cestu pro budoucnost. Po výuce, koučování a trénování KATA s manažerskými týmy v různých organizacích od roku 2010 jsem uviděl posun managementu tak, že jsem je přivedl ke kořenům a „zaklepal" jsem na jejich skutečný potenciál - nastavil jsem jim výzvy zákazníků, které se zdály nesplnitelné. Většina lidí se ráno vzbudí a neřekne si: „Rád bych věděl, jak to dnes můžeme zjistit?" Nebo: „Nemohu se dočkat, až přijdu do práce a budu pracovat podprůměrně a špatně!" Ne, většina lidí ve všeobecnosti chce dělat dobře každý den a být součástí vítězného týmu. Kdo by nechtěl vyhrávat? Ale pokud nemají dovoleno experimentovat a dělat chyby, aby se z toho poučili, potom se rozejdou s managementem a výzvami.

  

PROČ JE TAK TĚŽKÉ, VTÁHNOUT LIDI DO ZLEPŠOVÁNÍ?

My (management a vedení) musíme apelovat na věci, kde jsou lidé nejcitlivější, protože to souvisí s jejich prací. Plat, peníze a bonusy pro dosažení cílů managementu se rychle minou. V mnoha organizacích vůdcovství chybí a zaměřujeme se na dosažení osobních cílů. V organizacích, které chtějí růst, se vůdcovství snaží odstranit zátarasy, překážky a podporuje lidi dosáhnout cíle, které jsou pro lidi nejdůležitější. Překonat výzvu, o které jsme si předtím mysleli, že je nepřekonatelná, je nakažlivé a vede ke snaze lidí překonat očekávání zákazníků každý den. 

JAK PRAKTICKY PODPOŘIT LIDI?

Tři jednoduché způsoby:

  1. Zeptat se jich, co potřebují, aby byli úspěšní ve svém zaměstnání. A potom jim pomoct pochopit směřování a výzvy, kterým organizace čelí. Takto dokáží nacházet spojitosti v tom, o čem komunikují s managementem a potřebou chápat směr a výzvy organizace. 
  2. Zeptat se jich, co je motivuje dobře pracovat a každý den se zlepšovat. A potom je učit a koučovat, jak řešit problém a bojovat s výzvami organizace.
  3. Zeptat se jich, co by mohli udělat, když je strach z chyb odstraněný z jejich prostředí a jsou každý den podporovaní experimentovat s novými myšlenkami a PDCA. 

CO BYSTE VZKÁZALI ÚČASTNÍKŮM VAŠEHO LISTOPADOVÉHO WORKSHOPU V ŽILINE?

Přijměte a učte se, sdílejte a vyrůstejte s NÁMI! Zkuste to dokázat přístup k růstu zaměřenému na denní průmyslovou praxi vědeckého myšlení nejen pro vás, ale i pro vaše lidi. 


Sponzorované odkazy

 
Aktuální vydání
Reklama

Navštivte rovněž

  •   Události  
  •   Katalog  

Události

Malá automatizace v čele s rebelem Modicon M221
2018-01-17 - 2018-01-17
Místo: webinář
Infotherma 2018
2018-01-22 - 2018-01-25
Místo: Černá louka 3235, Pavilon A, Ostrava
Diago 2018
2018-01-30 - 2018-01-31
Místo: Orea Resort Devět Skal ***, Sněžné - Milovy
Trendy v robotizaci a automatizaci
2018-01-31 - 2018-02-01
Místo: Brno, hotel Avanti
Řízení závislých pohybů aneb Motion Control umí
2018-02-14 - 2018-02-14
Místo: webinář

Katalog

Schneider Electric CZ, s. r. o.
Schneider Electric CZ, s. r. o.
U Trezorky 921/2
158 00 Praha 5
tel. 00420737266673

Mitsubishi Electric Europe B.V.
Mitsubishi Electric Europe B.V.
Pekařská 621/7
155 00 Praha 5
tel. +420 251 551 470

COGNEX
COGNEX
Emmy-Noether-Str. 11
76131 Karlsruhe
tel. 720 981 181

BALLUFF CZ s.r.o.
BALLUFF CZ s.r.o.
Pelušková 1400
19800 Praha
tel. 724697790

B+R automatizace, spol. s r.o.
B+R automatizace, spol. s r.o.
Stránského 39
616 00 Brno
tel. +420 541 4203 -11

všechny firmy
Reklama


Tematické newslettery




Anketa


Ano, proto se je snažíme minimalizovat
Ne, jsou na odpovídající úrovni
Nejsou vysoké, ale rychle rostou

O nás   |   Reklama   |   Mapa stránek   |   Kontakt   |   Užitečné odkazy   |   Bezplatné zasílání   |   RSS   |   
Copyright © 2007-2017 Trade Media International s. r. o.
Navštivte naše další stránky
Trade Media International s. r. o. Trade Media International s. r. o. - Remote Marketing Továrna - vše o průmyslu Control Engineering Česko Řízení a údržba průmyslového podniku Inteligentní budovy Almanach produkce – katalog firem a produktů pro průmysl Konference TMI